¿Cómo se puede mejorar el gobierno corporativo en empresas con capital estatal?

El día 5 de noviembre de 2020, la veeduría ciudadana Todos por Medellín asistió al panel “El valor de un buen gobierno corporativo ¿Cómo se puede mejorar el gobierno corporativo en empresas con capital estatal?” organizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

En dicho panel, administradores e individuos pertenecientes a juntas directivas de empresas públicas, así como miembros de  firmas calificadores de riesgo, fondos de riesgo, instituciones del sector público y organismos multilaterales, dieron a conocer sus opiniones acerca de las prácticas que las empresas del sector público en América Latina pueden adoptar en lo referido al gobierno corporativo en este tipo de compañías, con el objetivo de mitigar los riesgos y generar mayor valor para todos los grupos de interés relacionados con activos de capital público.

Además, la naturaleza misma del mundo de los negocios hace imprescindible la adaptación de las compañías a los nuevos tiempos, sin importar si las empresas son públicas o privadas.

Teniendo en cuenta la importancia y temática de este evento, desde Todos por Medellín presentamos los tópicos más relevantes que se discutieron en este espacio, con el objetivo de crear consciencia y conocimiento colectivo junto con la ciudadanía.

(También puede leer: Por qué es importante cuidar a EPM)

En primera instancia, los participantes destacaron que en las consideraciones de cualquier administrador de una empresa pública debe estar presente la maximización de los recursos públicos. En esa medida, administrar bien las empresas de capital público es cuidar el patrimonio de toda la ciudadanía. Se destacó también que el gobierno corporativo no es un fin, sino un medio para maximizar el valor que tiene una compañía estatal para todos los grupos de interés que ésta afecta; en consideración de Todos por Medellín, la anterior es una reflexión capital que sirve para entender las razones detrás de los cambios en el gobierno corporativo de las empresas de propiedad del municipio.

La intervención del Ministro de Hacienda de Colombia, Alberto Carrasquilla, mostró las decisiones que la Nación ha tomado sobre el gobierno corporativo de sus empresas estatales y que él ministro sugiere que los entes territoriales deben poner en práctica. Entre estas decisiones se encuentran:

1. El establecimiento de un grupo empresarial único que desarrolle un manejo centralizado de los activos públicos con el objetivo, según la OCDE, de mejorar la competitividad de la economía en general y la efectividad en la gestión de activos en particular.
2. La definición que los ministros, secretarios y otros funcionarios públicos de carácter político-electoral no participen en las juntas directivas de empresas estatales.
3. La necesidad que los presidentes de las juntas directivas estatales se conduzcan con profesionalismo.
4. La consolidación de un sistema como el CHIP (Consolidación de Hacienda e Información Pública), que permita hacer seguimiento público de la información financiera de las empresas estatales.

Posterior a la intervención del ministro, la CAF, el BID, Fitch Ratings, BlackRock y la Superintendencia Financiera opinaron, por fuera de la gestión de las empresas estatales, en lo relativo al gobierno corporativo.

En consideración de Todos por Medellín, la primera lección que de estas intervenciones le queda a la ciudad objeto de la veeduría es la necesidad de que el gobierno y agencias públicas de Medellín lean, entiendan y apliquen las siete guías internacionales de gobierno corporativo para empresas estatales que fueron introducidas por la OCDE en 2005 y renovadas en 2015. El alcance de estas guías, presentadas a continuación, son en consideración de los participantes la base primordial para una adecuada gestión del capital público:

1. Razones que justifican la propiedad pública.
2. El papel del estado como propietario.
3. Las empresas públicas en el mercado.
4. Tratamiento equitativo de los accionistas y otros inversores.
5. Relaciones con los actores interesados y responsabilidad empresarial.
6. Publicidad y transparencia.
6. Responsabilidad de los consejos de administración de empresas públicasAdicionalmente se destacó que el gobierno corporativo no solo es una formalidad que se decreta sino una cultura que se vive y siente dentro de las organizaciones. Cuando el gobierno corporativo funciona, en las compañías se palpa que se está operando de la mejor manera posible de acuerdo con una visión estratégica en un marco de actuación independiente. Es importante mencionar que el gobierno corporativo tampoco se trata solamente de tener una parte de la junta independiente, sino de que se conformen independientemente del ciclo político, trascendiendo en ocasiones a las estipulaciones formales.

Finalmente, en esta primera parte del panel, se destacaron dos elementos que sirven para entender la operación de los mercados financieros y cómo cualquier empresa pública que participe de éstos debe estructurarse con el objetivo de generar confianza en ellos. En primer lugar, Fitch y las calificadoras de riesgo tienen un enfoque asimétrico respecto al gobierno corporativo: aunque las prácticas corporativas débiles tienen un impacto negativo en la calificación de la empresa, las prácticas corporativas fuertes no necesariamente tienen un impacto positivo en la calificación de la misma, con lo cual los gestores de las empresas de capital público deben entender que las acciones que no conduzcan a fortalecer la gobernanza interna de las compañías que dirigen supone un impacto financiero negativo sobre las mismas. En esa medida, las siguientes dudas por parte de las calificadoras de riesgo emergen: ¿Cómo es el balance de poder dentro de las compañías de capital público? ¿Está la administración de la empresa de capital público extrayendo valor de los accionistas y acreedores? ¿Algún stakeholder (grupo de interés) está extrayendo valor que no le corresponde? ¿Cuál es el direccionamiento estratégico de la compañía? ¿Quién lo controla? ¿Cuántos son? ¿Hay comités consultivos y de auditoría? ¿Qué tan robusta es la junta directiva? ¿Cuáles son los pesos y contrapesos de la compañía? ¿Es la junta una junta de bolsillo de la administración?

En segundo y último término, desde BlackRock (fondo de capital de riesgo) se menciona que las juntas directivas de las empresas de capital público deben tener la capacidad de analizar, como mínimo, las siguientes condiciones empresariales: i) La estrategia actual y como se articula con el propósito empresarial, ii) Los riesgos medioambientales y ambientales, iii) La estrategia empresarial en para la coyuntura, iv) Los paquetes de compensación medidos en el largo plazo, v) La atracción y retención del capital humano. Blackrock destaca que la única manera para que ellos participen en empresas de capital público como prestamistas o poseedores de patrimonio, es cuándo éstas se conducen adecuadamente en los 5 aspectos anteriormente mencionados.

En la siguiente instancia del panel, personas que hacen parte de compañías de capital público como ISA, Ecopetrol, Canal de Panamá y Sabesp, expresaron sus opiniones alrededor de lo que consideran son medidas exitosas que han sido implementadas en las empresas bajo su gestión. Santiago Perdomo, miembro de la junta de Ecopetrol, destaca que, aunque los comités puedan parecer burocráticos y costosos, éstos no lo son toda vez que hay suficiente evidencia empírica para sostener que, a mejor gobierno corporativo, mayor retorno financiero medido por el ROI (rendimiento sobre inversión), el ROE (rendimiento sobre patrimonio) y la Q-Tobin (valor de mercado como % del patrimonio contable). El principio que gobierna una junta es que “lo que no se mide, no se obtiene”, con lo cual los gestores de empresas de capital público deben tener muy claro qué aspectos se deben medir toda vez que son los únicos aspectos que se pueden mejorar.

El Canal de Panamá, organización 100% pública, ha podido transitar imperceptiblemente entre la posesión norteamericana y la operación panameña, sin afectaciones financieras u operativas, gracias a la solidez de su gobierno corporativo. La compañía del Canal de Panamá, a diferencia de muchas empresas de capital público, tiene checks and balances (pesos y contrapesos) que le dan solidez, independencia y transparencia al manejo de ésta. Por ejemplo 9 de los 11 miembros de su Junta tienen un mandato de 9 años, lo cual supone que no están supeditados al ciclo político. Además, el recambio de estas personas no ocurre a la vez dado que sólo es posible modificar máximo el nombre de 3 miembros de junta a la vez.

Por parte de ISA, la primera compañía colombiana en adherirse a un código de buenas prácticas empresariales, fue mencionado que entre los aspectos capitales en su correctísimo manejo corporativo se encuentra:

1. El trato equitativo de los accionistas minoritarios.
2. El nombramiento de los empleados de la alta gerencia por el presidente de la compañía, evitando nombramientos por presiones políticas.
3. El nombramiento del presidente de la compañía por parte de la Junta Directiva, mediante un HeadHunter.
4. La eliminación de los miembros suplentes de la junta directiva.

Las medidas anteriormente mencionadas permitieron que ISA participara del mercado público de valores, lo cual conllevo a que el sector privado pudiera confiar en ella, disminuyendo el costo de capital de la compañía y la posterior expansión y generación de valor. De la anterior enseñanza de ISA, pueden extraerse recomendaciones para las empresas de capital 100% público: estas compañías, aunque sean públicas, deben generar confianza en el sector privado para la emisión de bonos, préstamos institucionales y otros títulos valores; en esa medida, las empresas de capital público no se pueden abstraer del funcionamiento de los mercados financieros dado que en caso de hacerlo el costo a pagar es un financiamiento muy alto en intereses o bajísimo en volúmenes.

Finalmente, durante la última sección de la conferencia, Mauricio da Cunha, exmiembro de la Junta directiva de Petrobras, elegido independientemente y de manera posterior al destape del escándalo de corrupción en la compañía, menciona unos aspectos, desde su experiencia en la junta directiva de empresa públicas, que sirvieron como colofón de la exposición y que ejemplifican una práctica diaria del gobierno corporativo:

1. Casi todo mundo formalmente expresa el deseo de mejorar el gobierno corporativo, sin embargo, la situación política impacta, directa o indirectamente, la gestión de empresas de capital público. En esa medida es indispensable desligar lo máximo posible la gestión empresarial del ciclo político mediante contrapesos cruzados.
2. Para desarrollar cabalmente el gobierno corporativo, se necesitan datos objetivos, verificables, comparables y con calidad. Los informes de 200 o 300 páginas pueden ser inútiles si no son claros.
3. Partir de las Guías de la OCDE es el camino más corto y eficiente para mejorar las prácticas de gobierno corporativo en empresas estatales.
4. Es indispensable entender las distorsiones legales en el gobierno corporativo y mejorarlas a nivel de gobiernos nacionales y estatales. El diablo está en los detalles.
5. Por último, aunque no menos importante, el gobierno corporativo es un asunto de todos los días. Ningún miembro de junta directiva, CEO, vicepresidente, administrador o funcionario puede considerar que el gobierno corporativo está terminado en algún momento; siempre está en construcción.

Desde Todos por Medellín reflexionamos sobre el presente y futuro del patrimonio público de la ciudad. Los inmensos activos empresariales que Medellín ha construido con inteligencia y esfuerzo a lo largo de décadas deben ser protegidos en el entorno políticamente retador que vivimos.

Todos por Medellín 

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